La guerre tarifaire déclenchée en 2025 entre le Canada et les États-Unis ne crée pas à elle seule les difficultés actuelles des entreprises. Elle s’ajoute à des enjeux déjà récurrents : rareté de certaines matières premières, fluctuations des prix, perturbations des chaînes d’approvisionnement, inflation et instabilité des marchés.
Ces défis rappellent une réalité importante : une entreprise ne doit pas seulement être performante lorsque les conditions sont favorables. Elle doit aussi être capable de continuer à créer de la valeur lorsque son environnement devient plus incertain.
C’est dans cette perspective que le concept de robustesse gagne en importance. Une organisation robuste ne cherche pas uniquement à maximiser sa performance à court terme. Elle développe plutôt sa capacité à maintenir ses activités, à servir ses clients et à générer des revenus malgré les perturbations.
Une des façons d’y parvenir consiste à créer davantage de valeur autour de la vente de l’usage, de la performance et des résultats obtenus par les clients, plutôt que de miser uniquement sur la vente de produits.
Et si le client achetait un résultat plutôt qu’un produit?
Lorsqu’une entreprise vend un équipement, la transaction se termine généralement au moment de la livraison. Pourtant, ce que recherche réellement le client n’est souvent pas le produit lui-même.
Il cherche à produire une pièce, chauffer un bâtiment, déplacer une matière, comprimer de l’air ou accomplir une tâche de manière fiable.
Cette distinction ouvre la porte à une autre façon de créer de la valeur.
Par exemple :
- vendre du confort thermique plutôt qu’une thermopompe;
- vendre une capacité de pompage plutôt qu’une pompe;
- vendre des heures de fonctionnement garanties plutôt qu’une machine;
- vendre une performance ou un résultat plutôt qu’un équipement.
Cette approche est souvent associée à l’économie de la fonctionnalité. Derrière ce terme se cache une idée relativement simple : concentrer l’offre sur l’usage ou le résultat recherché par le client plutôt que sur le produit lui-même.
Une autre façon de créer de la valeur
Imaginons une entreprise québécoise qui fabrique des systèmes de pompage industriels.
Traditionnellement, elle vend ses équipements à ses clients et réalise l’essentiel de ses revenus au moment de la transaction.
L’entreprise décide alors de tester une nouvelle offre auprès de certains clients. Plutôt que de vendre le système de pompage, elle en conserve la propriété et facture un montant mensuel lié à son utilisation et à sa performance. Le contrat comprend notamment l’installation, l’entretien préventif, la surveillance à distance et le remplacement des pièces d’usure.
Le client n’a plus à immobiliser une somme importante pour acquérir l’équipement (CAPEX). Il paie pour avoir accès à une capacité de pompage fiable et prévisible (OPEX).
De son côté, le fournisseur génère des revenus récurrents, demeure en contact avec son client et valorise davantage son expertise technique.
Cette logique réduit sa dépendance à la vente constante de nouveaux équipements et lui procure une meilleure visibilité sur ses revenus futurs.
La vente de produits demeure pertinente
Bien entendu, toutes les entreprises ne souhaitent pas transformer leur modèle d’affaires afin de conserver la propriété des équipements fabriquées.
Dans plusieurs cas, la vente traditionnelle demeure parfaitement pertinente.
L’intérêt n’est donc pas nécessairement de remplacer la vente de produits, mais plutôt d’élargir les façons de créer de la valeur.
Une entreprise peut continuer à vendre ses équipements tout en développant des services qui accompagnent leur utilisation :
- installation et mise en service;
- formation des opérateurs;
- soutien technique;
- maintenance préventive;
- surveillance à distance;
- optimisation énergétique ou opérationnelle;
- garanties de disponibilité;
- contrats liés à la performance obtenue;
- reprise de l’équipement en fin de vie.
L’entreprise devient alors progressivement un fournisseur de produits et de services.
Cette stratégie peut être particulièrement intéressante pour des produits qui se distinguent par leur qualité, leur durabilité ou leur niveau d’innovation, mais dont le coût d’acquisition est plus élevé que celui des solutions concurrentes. En mettant davantage l’accent sur la performance, les économies générées ou les résultats obtenus à long terme, elle peut mieux valoriser les avantages réels de son offre plutôt que de se retrouver en concurrence uniquement sur le prix d’achat.
Un avantage pour le client aussi
Ces approches peuvent également être avantageuses pour les clients.
Lorsqu’une partie des coûts est associée à l’usage, à la disponibilité ou à la performance, certaines dépenses passent d’un investissement important (CAPEX) à une dépense d’exploitation plus prévisible (OPEX).
Cette formule peut améliorer la gestion des liquidités, réduire certains risques et faciliter l’accès à des équipements plus performants ou plus durables.
Le fournisseur et le client partagent alors davantage les risques et les bénéfices associés à la performance de l’équipement. Lorsque leurs intérêts sont mieux alignés, chacun bénéficie davantage de la fiabilité, de l’efficacité et de la durabilité des équipements.
Quand la robustesse devient aussi un avantage environnemental
Une entreprise qui génère une partie de ses revenus grâce à la performance, à la maintenance ou à la disponibilité de ses équipements a intérêt à ce que ceux-ci durent plus longtemps et fonctionnent efficacement.
Elle cherchera naturellement à :
- prolonger leur durée de vie;
- réduire les pannes;
- favoriser la réparation;
- optimiser l’utilisation des ressources;
- limiter les remplacements prématurés.
Autrement dit, ce qui est bon pour les affaires peut aussi devenir bon pour l’environnement.
Cette logique rejoint plusieurs principes associés à la robustesse : mieux utiliser les ressources déjà disponibles, réduire certaines dépendances et créer de la valeur durablement plutôt que de miser uniquement sur l’augmentation constante des volumes vendus.
Commencer petit, apprendre et ajuster
Ces approches ne s’improvisent pas. Elles exigent souvent de nouvelles capacités : financement des équipements, suivi de performance, maintenance ou accompagnement client.
C’est pourquoi plusieurs organisations choisissent de commencer modestement. L’objectif peut simplement être de tester une nouvelle offre de service auprès d’un client de confiance, développer un programme de maintenance ou expérimenter un contrat basé sur la performance auprès d’un segment précis de clientèle.
Les tensions commerciales actuelles rappellent que les entreprises ne contrôlent pas toujours leur environnement d’affaires. En revanche, elles peuvent choisir la façon dont elles créent de la valeur pour leurs clients.
Pour plusieurs PME manufacturières, et pour certaines entreprises de services, la vente de l’usage, de la performance ou l’ajout de services autour des produits représente une occasion de diversifier leurs revenus, de mieux valoriser leur expertise et de renforcer leur capacité d’adaptation face aux perturbations.
La question n’est peut-être donc pas seulement de savoir comment vendre davantage. Elle pourrait aussi être de se demander comment créer davantage de valeur avec ce que l’on vend déjà.